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    面對當前復雜多變的形勢,杭叉又是如何應對的?
     
     

    以下是引用片段:
        年報:最近,杭州市企業聯合會、杭州市企業家協會聯合揭曉了2008杭州市百強企業名單,杭叉再次榜上有名。杭叉又被確定為浙江省裝備制造業重點培育企業。能取得這樣的榮譽,也是杭叉成功改制的結果,作為企業的帶頭人,對此你有什么體會?面對當前復雜多變的形勢,杭叉又是如何應對的?

        趙禮敏:有關杭叉,企業改制是一個被人熟知較多的主題,和我們這個國家一部分幸運的老國企一樣,杭叉在破產邊緣依靠改制起死回生,并通過持續的創新得到了長足發展。2008年杭叉又再次被評為杭州市百強企業,被評為杭州市十大突出貢獻工業企業,我本人也被評為杭州市十大突出貢獻工業企業優秀經營者,這是社會給予我們的肯定和鼓勵。這幾年杭叉一直堅持發展,堅持把做強做大企業當作目標和使命,我始終認為,競爭是生存的需要,也是發展的需要,只有主動參與競爭,積極發揮競爭優勢,才能在競爭中勝出,前幾天我在銷售人員會上也談到這一點,如果我們不去競爭,市場占有率就會越來越小,如果我們不去競爭,企業就不可能有發展。最近我們企業也在討論在目前這種困難的環境下如何來鞏固發展成果以及如何競爭的問題。目前整個市場環境已經進入了行業的冬天,當然市場不可能永遠是春天,關鍵是企業有沒有準備好。事實上,調整也是一次機遇,通過調整,使企業更加注重技術創新,提高管理能力,降低生產成本,反而更有利于企業良性發展和行業的健康發展。杭叉通過今年前9個月的運作深深體會到這一點,在原材料價格上漲、工業經濟發展受制的不利形勢下,我們適時轉向選用新材料、新技術、新工藝,成功開發了1-3.5噸新一代環保內燃叉車、前移式叉車、電動托盤車等一系列新產品,采用汽車管理營銷模式進一步提升服務價值,通過產品和服務的差異化拉開與同行的差距,有效化解了鋼材價格上漲的壓力,同時也加快了我們企業的調整。在企業整個結構調整中,我們的生產成本也大大降低,并且大大提高了制造能力。目前,我們正在抓緊建設工業園,入住工業園后,將進一步節約物流成本,提高制造能力和質量控制能力。

        年報:您曾經說過“肥水要流外人田”這句話,您對這句話是如何理解的?

        趙禮敏: 1984年搞生產,那時杭叉還是國有企業,按照國營企業模式,所有的零部件都是自己生產,這樣成本高效率低,專業化程度低。1992年我去美國學習了20多天,對美國企業的經營模式進行了調研,美國企業員工工作頻率很低,但企業卻能賺大錢,美國企業的“兩頭強,中間精”模式,讓我為之一震。杭叉在上世紀九十年代一直虧損,當時,一年才生產2000臺叉車,工人加班加點,可企業卻連年潛虧,效益一年比一年差,面對這樣的困境,我提出應該把一些零配件由自主生產轉向對外采購。比如一顆螺絲,自己生產需要5塊錢成本,而在外面采購的話,只要2塊錢,那為什么要自己生產呢?然而就是這樣簡單的設想,卻得不到一些老員工的認可,責問為什么自己能生產的卻要去外面買。
        但是,經過了美國企業的啟發,我堅持了這種在當時大家都還不熟悉的名詞“世界工廠”模式,實際上,這就是一個“四兩撥千斤”的小投入大產出。全中國最好的汽車零配件在玉環,‘杭齒’(杭州前進齒輪箱集團有限公司)、湖北中南傳動的變速箱是老牌子,‘玉柴’的發動機更不用說了。于是,杭叉除了一些關鍵的零配件自制外,其余基本匯集了中國機械制造業中的頂尖產品,這也就是我們為什么以3億多的凈資產能賣出30億銷售額的原因,F在回過頭看,如果當時不那么做,杭叉也不可能有今天的成績。

     
         
     
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